2001年1月，“红豆股份”在上交所上市，企业开始迈入资本经营。2002年5月，红豆纽约公司在美国BROADWAY1411大厦正式成立。2003年6，红豆进军房地产业。2008年6月，红豆成立中国首个家纺色彩研发基地。9月，国家林业局批准红豆杉高科技生态产业园为红豆杉科技示范园，并走进了中南海。11月，红豆集团财务公司成立。现在的红豆集团拥有十家子公司，并在柬埔寨建立了11.13平方公里的工业园，拥有美国纽约、洛杉矶两个境外分公司，产品出口20多个国家和地区。集团目前有员工２万多名，间接带动就业10万人。
稳健的、可持续地扩张能力反映了企业整体运营的系统性能力。对照我们对“系统性能力”的定义，红豆集团在八个方面都有不错的表现。“集团现在的策略是向规模化、现代化、国际化、信息化、学校化的方面发展，从高管到基层员工都了解我们是在为打造百年跨国企业的目标而努力。”奚峰在介绍集团愿景的同时，也深知这其中需要相应的IT战略的配合和他带领的这支团队的执行能力。
IT支撑“系统性能力”的构建和延伸
“我们在十二五期间的信息化投入很高，将达到5000万元人民币，重点投向物流、供应链的完善以及系统集成上面。”奚峰认为，“服装行业做信息化难度本身就比较大，原来一年的投资也达到500万左右。最后要把几个接口整合到一起，形成一个完整的信息化系统。
事实上，红豆集团现在应用的IT系统就包括金算盘的集团财务管控、九恒星的资金管理软件，还有ERP和其它办公协同软件等，基本上是根据不同的历史阶段采购的软件，在支持形成企业系统性能力方面发挥了重要作用。但随着企业的快速发展和扩张能力的提高，对IT战略和建设实施目标提出了更高的要求，必须从更高的层面来审视和把控IT策略和架构，满足企业的管理需求和整体实力的进一步提升。
为什么会选择金算盘管理系统而不是别的公司呢？
“事实上，金算盘是我们在2008年招标方式确定的。”奚峰回顾道，“ 当时我们考察了很多企业，发现金算盘还是比较适合企业的管理方式，比较灵活。金算盘帮我们确定了‘分散+集中’的模式。财务系统上线后，取得了较好的效果。整个集团当时有107个企业，每个企业都有3个人做财务，有380个左右的财务人员，像大部分企业一样，结算要提前15天左右，这个月的10号左右结算上个月的业务。使用财务电算化以后，现在只需要一半人员，而且我们面对从100个亿发展到300亿的结算额，都能在两天内结帐。”奚峰认为金算盘管理系统的灵活性和可控性使集团多年来在财务管控方面有了重大转变。除了财务方面，我们还和金算盘有其他的合作，比如电子商务、资产管理等等，有一部分效果还是比较好的，主要是从财务方面继续延伸。据江苏金算盘总经理王晓介绍，金算盘也在帮红豆集团做全程电子商务方面的规划布局，希望将其现有信息系统升级迁移到全程电子商务平台上去，助力企业顺应当今迅猛发展的电子商务业务。
在金算盘管理系统之前，红豆集团的7家分公司都是各上各的财务软件。有的上用友，有的上金蝶，有的上金算盘，还有用“管家婆”的。“非常分散，不利于集团的发展。所以，当时集团领导也要求把当时的财力集中起来，我们也不好评估哪个软件更适合我们，包括价格也不太透明，所以我们在江苏省第一个以招标的方式采购一个财务管理系统。”奚峰坦言，没有领导的支持不可能做如此重大的决策。“在实施过程中也不算遇到什么大的困难。当时人工处理财务的难度是很高的，大家对管理软件的认识是非常到位，还是比较统一。难度是财务软件的应用和管理的一致性。有的公司管理比较落后，帐务不规范导致的管理软件的同步性有些问题，但通过提高财务的规范化，使用金算盘管理系统，包括使用其他软件都能提高我们的管理水平，而且更加规范我们帐务的一些处理。”
奚峰认为，尽管市场上ERP产品很多，像SAP、Oracle、用友、金蝶等，但各个产品在管理模式与企业的现实管理模式和战略不尽吻合，几乎没有一款完全适合集团管理的软件。“上述软件公司我们考察了，最后的结论也是如此。比如有的产品线比较全，但也没有完全覆盖整个红豆集团的产品线；比如有的ERP功能，但没有分销，必须用别的公司的分销系统。如果我们用了金蝶、用友的分销系统，但是它没有橡胶、轮胎行业的解决方案。”奚峰说，“我们的做法是，在一个行业里选一个行业内比较先进的管理软件来实施，对不同的行业，主要是为了适合这种管理的需求，再根据不同行业的拓展需求做系统接口，系统集成，这种方式比较适合集团的发展战略。现在是4个主要行业，有可能将来发展到5个或者6个，所以信息化必须适应集团的发展需求。”
“当然还是需要有一些比较成熟的市场化软件。但在不同行业、不同业态下的应用是不同的。比如，我们和无锡企业也合作开发了一套服装行业软件，在我们的一些企业实施得非常成功，但在别的企业就基本上失败了。主要原因还在管理上面，这些还需要探讨如何去规范我们的管理执行。”奚峰对集团把信息化列入集团整体战略中很有感触，“集团领导对信息化手段的应用已经融入到他们日常思维当中了，这也是我们在推进信息化项目比较顺利的一个非常重要的原因。”
企业转型能力和岗位角色的内涵
“从企业经营战略的角度看IT”和“从IT的角度来看企业经营战略”看起来是两个完全不同的视角，但实际上可能是一个问题的两个方面。在全球化、信息化时代，企业已经无法不通过这两者的结合就可以开展正常的业务运营了。与此同时，对在不同岗位上的人才知识结构和能力的培养也提出了更好的要求。从某种意义上说，企业转型能力的强弱是基于企业的“系统性能力”的整体提高，这其中也包括了人才战略，也即对企业不同岗位的角色定义和实际能力的相互匹配能力的考验。 “十二五”期间，纺织业将面临集体转型，红豆集团将以怎样的信息化战略支持集团战略转型？
“其实，我们集团的转型在十一五的时候就转型了。”奚峰说在以往的媒体报道中涉及很多，“集团一向注重品牌创新，做好科技开发、人才引进、产品质量和平台建设，争取实现集团壮大突破。及传统产业新兴化，新兴产业生态化，后劲产业国际化，这三化，目前，我们要不断拉长产业链，因为就是靠这种方式才有了我们的今天，这种方式是集团企业发展的一个历史原因，我们开始做服装，后来又做外贸，而且外贸做得非常不错，后来又做摩托车产业，也做得比较好，后来又到轮胎，帘子布，铝合金，羽绒等的发展，产业链的延伸，是红豆集团几十年发展的写照，也是红豆集团保持生命力的重要原因。
信息部主管奚峰的岗位职责在企业的不断扩张转型中被赋予更多内涵。仅仅作为IT系统的导入者肯定是不够的，或者作为企业经营者的一员也不足够，而是需要对企业发展战略和IT战略的足够理解和相互融合。简单说，这是一个需要非常多技能的复合型人才的岗位。最初从事外贸采购业务的奚峰在业务部门的磨练让对集团信息化的建设很有想法，1996年组织成立集团的信息中心，奚峰有了用武之地。
“当时还是比较落后的，软件管理得不到重视。随着信息中心的建立和管理的上升，确实需要有专业的管理人员。现在有40多人，各个公司也有IT管理人员，三级企业也有，大概3-4个人。”奚峰更擅长IT规划，而对涉及不同行业、产品的二级企业来说，如何找到适合自己的IT规划就是成功的关键。“不同企业有不同的管理模式和思想，把IT和管理团队分开更利于行业发展。我们一直认为IT是管理的辅助，管理才是主导。领导对管理的要求看得比较远，产品、销售包括IT系统要结合，IT管理作为企业的一个专门机构设在整个集团的下面。”
“红豆集团一直坚持四大战略，名品、人才、文化、创新。加快红豆的人才建设，配送中心，提高知名度、美誉度和满意度、信誉度等等。未来服装业还是比较重要的一块业务，红豆杉销售要达到2万株，轮胎要达到近百万的销售额，还有房地产等。IT系统无论在集团层面的管控，还是在各个子公司、分公司业务中的需求都非常迫切，对我们的挑战也很大。” 奚峰说：“我们希望有更多机会和那些有特色的IT企业合作，取长补短，整合到红豆整体战略中去。”
湖北江山重工有限责任公司是中国兵器直属子集团，国家火箭炮武器研发制造基地，国防科技工业科研生产双保军企业。其产品是我军远程打击、高效毁伤装备体系的骨干力量，是建设现代化新型陆军的重要支撑。
第一篇 探索
随着公司军民品业务的不断发展,如何提高生产效率、细化成本核算等问题长期困扰着管理层。通过调研、走访以及与软件开发商沟通和多次研讨,确定了运用成本信息化来解决公司生产经营过程中物资管理、生产管理和成本核算等方面存在的问题。
一、项目实施背景
（一)贯彻集团公司全价值链体系化精益管理战略
集团公司在近几年内持续推进“三条主线”、深入实施“三化”活动,推行全价值链体系化精益管理战略,目的是进一步夯实发展基础,提高工作质量,推进转型升级,加快建立起质量效益型的可持续发展模式,增强长期发展的后劲。财务管理要素是贯穿于企业价值链全过程中的基本要素,在技术研发、生产制造、市场营销等价值创造环节中,消除和减少无价值的活动,充分挖掘和利用企业资源,如何以最小成本获取最大价值,提升全价值链的价值创造能力,是当前急需解决的问题。成本信息化为如何发现分析这些问题,如何以最小成本取得最大价值提供了数据支持。
(二)深入推进集团公司财务“四大工程”
集团公司自实施“四大工程”以来,通过提升财务管控能力,统筹财务资源,防范财务风险,对于建立母子公司新框架的集团化财务运作体系,全力保障集团公司发展战略目标的顺利实现起到了积极的作用。按照集团公司打造“四大工程”升级版的要求,实现精益财务目标。精益财务其中内容之一是划小核算单元,就是以最基本的业务单元为对象,精细核算经营成果,为精确考核提供依据,并推动会计核算的精益化,提升会计核算服务管理、服务降本增效的能力。成本信息化的实施为划小核算单元提供了最基本的核算平台和工具。
(三)公司发展的必然选择
公司在生产经营管理过程中一直存在着下列难点和问题:一是生产计划靠手工编制,编制效率低,对产品工艺路线进行人工拆套,难免出现少、漏、错的现象,生产过程信息渠道不畅通,整体生产效能差;二是由于手工计划的执行性不强,信息流转和处理逻辑不顺畅,导致采购、配套、在制品生产加工等环节存货资金占用较大;三是成本费用管控不精不细,在制品核算只能到型号产品,单元核算到分厂级,无法细化核算到型号产品的每一种零部件;四是辅料、工夹量具费用一次性分摊计入分厂费用,影响了耗费的正确反映;五是财务与业务脱节情况严重,财务对成本的核算更多的是事后的归集和反映,财务对业务的指导和监督职能得不到有效的发挥。只有通过信息化建设,才能逐步解决这些问题。
二、项目实施的思路与目标
在充分调研的基础上,结合公司实际生产情况和管理特点,公司确定了开展项目建设的三项指导原则、六项关键需求。
三项指导原则:一是先行开展基础管理提升与优化,解决效率低下、管理滞后和信息不畅的问题;二是高度重视编码规范设计,解决物流可视化、动态化管理的问题;三是引入现代化的技术手段,采用二维条码技术和智能识别设备,解决公司生产经营过程中大规模数据录入及时性、准确性短板的问题。
六项关键需求:一是在制品进度实现可视化查询;二是在制品核算由型号到零部件;三是民品核算细化到每笔合同;四是主要业务单据实现网络在线审批;五是机物料消耗核算到班组;六是工装及高价值刀具实现全生命周期管理。
第二篇 创新
在确定了成本信息化项目实施的指导思想与总体目标后,公司领导层、项目组进行了深入探讨,抓住生产过程中的信息采集和信息流转与控制的薄弱环节,确定了在进一步规范编码体系的基础上,通过二维条码的应用解决信息采集的困难,将生产计划贯穿生产过程的始终,梳理各项生产控制和成本归集流程,确定了将财务与业务相互融合、集成应用的实施模式。
三、项目实施的关键
(一)在项目管理方面
公司印发了《江山重工集团成本信息化推进工作方案》,成立了以总经理为组长,总会计师为常务副组长,有关领导为副组长,相关单位主要负责人为成员的项目建设领导小组。从主要业务部门抽调5名中层干部和6名专业人员与金算盘公司有关人员联合组建了公司成本信息化建设专项组。专项组人员脱离原岗位工作统一在老河口分公司集中办公。
在实施项目的同时,通过《工作简报》和《江山报》,将项目实施情况及取得的成果及时宣传,让更多的人熟知和支持项目工作,为项目顺利开展奠定了群众基础。
(二)在基础管理方面
1、物料编码规则
依据《机械工业企业计算机辅助管理信息分类编码导则》(GB/T 8823-1998)中的附录A、附录B并结合公司现状制定了物料编码分类与规则,共分为生产原材料、仪器仪表、设备、备件、劳保、消防和民品物资等6大类,18小类。
针对产品零部件、工艺线路和工序、自制件、自制工装模具和民品物资,将编码规则定义为由大类、中类、小类加流水号组成,并按加工分厂、工位、工序等设定不同的识别号。工序作业代码由工序、分厂、设备类别加设备号组成。
2、流程梳理与优化
流程梳理分为三个阶段:第一阶段是收集整理93项业务流程,并全部利用专业软件编制了流程图;第二阶段为流程梳理、问题分析和研讨,项目组先后6次组织流程分析专题会,针对问题进行一一落实;第三阶段为对业务流程优化与完善,共新增末级业务流程33项,完善业务流程11项,新增审批流12项。
(三)在技术创新方面
采用二维条码技术和智能设备进行现场数据采集,提高了数据录入的及时性、准确性和便利性。
二维条码技术的应用价值:一是对产品零部件和物料进行科学编码,使得其适应计算机信息管理的需要;二是对标准工序作业进行科学编码,便于修订完善工时定额和结算单价;三是利用条码技术,实现了对在制品加工过程的适时跟踪和管理,实现了按计划对生产过程的控制;四是采用条码技术,将零部件所具有的实物信息、价值信息和质量信息相关联,为科学决策提供准确详实的数据资料。
结合生产实际,采用了分卡与合卡业务。分卡业务主要包括:将本工序已加工完成的部分零部件分批提前转入下到工序的业务;因加工能力不足,需要把部分零部件分批转入其他分厂或委托外部加工业务;临时出现的工艺路线变更等。合卡业务包括:重新组批及装配。
(四)在应用创新方面
我们借鉴台塑经验,以财务管理信息化为出发点来推动管理信息化建设,使财务与业务高度融合,并且根据管理要求由点到面推进企业信息化建设。
一是细化了原材料成本的核算,为公司进一步分析原材料利用率提供了基础数据信息;二是通过二维码技术将生产计划、生产状态、物资配送状态实现了共享,减轻了各分厂、制造部、物资部统计员登记工件流转记录的繁琐工作量;三是系统提供的利库功能有效减少库存积压,同时通过在线审批能有效控制超量采购现象,避免新增库存积压;四是划小核算单元,所有消耗性支出可以细化核算到班组,为开展班组经营考核提供了数据支撑;五是提高成本核算水平,废品损失实现了当月发生当月核算,提高核算的及时性、准确性;六是打造了分卡与合卡功能,任意批次的投料均可按生产实际需求细分出更小的流转批次,确保生产进度。
第三篇 精益
成本信息化项目自2013年2月启动至今,通过项目运行及公司生产管理和成本管理的实际检验,经过系统进一步集成,项目初步达到了ERP系统的基本应用要求,为实现精益财务奠定了扎实的基础。
四、项目建设成果
(一)在物流管理方面
1、上线前的问题
(1)计划管理
一是容易产生采购漏项;二是物料采购数量合理性难以审核;三是物料到货情况难以准确统计;四是不利于工作的督促和检查。
(2)采购管理
一是采购员统计计划执行情况工作量较大;二是采购员办理询价、比价审批手续费时费力;三是多岗位重复审核四是保存询价比价信息录入工作量较大。
（3)物料投放及领用
一是调度员手工填写《产品投料单》工作量较大;二是向购销存系统录入出库、稽核信息工作量较大;三是多部门多岗位做着重复统计工作。
2、系统上线后的变化
一是系统可以依据产品工艺BOM,通过LRP运算自动生成产品或者产品部件所需要的物料需求总量,并且提供了自动比对库存功能,自动计算物料实际需求数量,在避免物料漏项的同时充分利用库存。
二是软件充分考虑最小订货量、最小包装量等因素的限制,允许计划员执行采购放量;在下达给采购员的计划单中详细描述了LRP计算出的需求总量、库存总量、采购放量等一系列数据,计划主管对计划采购数量的合理性可以迅速做出判断。
三是系统严格按照计划进行采购与领料,控制计划外采购与领料,有效避免无计划采购、超计划采购等现象。
四是通过在系统上运行询价、比价功能,每月节省每个采购员4个工作日以上;每年减少《物资采购价格审查明细表》3100余份;每月节省财务部价格管理员、材料会计2个工作日以上;同时系统自动记录所有历史价格信息,避免手工统计耗费人力。
五是系统可以自动生成采购计划执行情况表,实时反映采购物料是否完成询价比价、到货等信息,为主管领导督促检查物料采购工作情况提供了工具。
六是通过产品BOM自动生成《产品投料单》,并将物料消耗信息准确计入对应的项目成本,减少了物资公司调度手工填写单据工作量;库房保管工也不需要在系统中进行手工录入出库信息,材料会计通过系统自动对出库信息进行稽核,减轻了大量的劳动。
七是系统可实时反映各产品投料计划的完成情况,无需调度员、统计员手工统计信息,且《产品投料单》只需要一式二联即可,每年可节约投料单3万份。
（二)在生产管理方面
1、系统上线前,生产管理存在的问题
一是富余件利用效率较低;二是调度很难掌握第一手的生产信息;三是由于缺乏有效手段,无法对产品部件齐套性进行检查;四是生产作业计划完成率难以掌控。
2、系统上线后的变化
(1)系统上线后,所有军品生产过程纳入信息系统管理,在每道工序生产完工、仓库收发过程中,检验员和库管员对随同零件卡上的二维条码进行扫描,实时上传当前生产进度信息,从而达到生产过程透明化、生产进度可视化。
(2)通过系统可实时查询每个车间、每个产品、每个件号的生产进度情况,清晰掌握总体生产情况;同时系统能对各车间机台设备和班组当期产量、产能负荷情况、相应机物料消耗是否在合理区间等数据进行分析,极大改善生产过程管理,提高决策数据质量。
(3)通过系统可以及时掌握富余件号数量,为计划员编制生产计划提供有效依据,减少下车间收集生产信息的时间;系统提供了部件齐套性分析,能让生产调度人员轻松掌控产品齐套状态,及时调整生产计划,提高生产组织效率。
(三)成本核算精细化方面
1、系统实施前
系统实施前成本费用核算较为粗放,只能核算到产品和车间;成本数据无法为分厂绩效考核提供详实的依据,无法实时反映成品、半成品、在产品、废品、待验品的成本情况;对外承接加工核算到分厂不能细化到合同;辅助生产领料管理到车间不能到班组;质量损失核算工作量大且计算不准确。
2、系统实施后的变化
(1)型号产品、在制品核算细化到分厂件号,细化到在制品仓和线上在制品,实时反映完工品、在制品数量和价值信息,并直接作为分厂绩效考核依据,便于开展定额材料与实际投料分析、实做工时与定额工时差异分析,进一步完善工时定额管理。
(2)系统可将每笔对外承接加工合同作为一个核算项目,细化到合同,准确计算合同利润率,便于开展单笔合同利润考核和经营分析。
(3)系统实现了辅助生产领料按班组领用,根据历史数据设定班组费用控制目标,明确管控措施,为分厂内部考核和成本精细化管控提供参考数据。
(四)在强化基础管理方面
制定了《成本信息化岗位任职规定》、《成本信息化岗位操作管理制度》、《物料编码规则》、《人员编码规则》、《成本信息化相关岗位操作手册》、《成本信息化条码设备用用规范》等管理制度,夯实了公司各项基础管理。
五、项目建设的体会
(一)领导重视是前提
领导重视始终是项目顺利推进的前提保障。集团公司罗总给予了高度的关怀和支持,翁主任多次听取汇报并亲临现场指导,公司领导多次深入项目建设一线检查指导,积极为项目建设搭平台、创环境、跑协调、配资源,为项目组成员鼓劲加油,在多种场合宣贯项目建设目标和意义,给予了项目建设极大支持。
(二)科学统筹是关键
项目建设涉及面广,必须统筹兼顾,合理安排项目建设工作。重点围绕解决好“四个关系”:即解决项目建设与当期生产经营的关系,解决好项目建设与传统管理方式的关系,解决好局部提升与系统改善的关系,解决好成本信息化系统与其它系统衔接与兼容的关系。
(三)抓住重点是策略
物料编码规则是系统中自制件运行的“识别码”,条码技术是自制件流转的“身份证”,必须始终把物料编码规则和条码技术作为项目建设的核心来抓。精心选型条码技术设备,扎实推进系统软件和条码设备的测试、对接,确保条码技术和软件的适配性,保障了试点产品数据采集流程运行流畅。
(四)编码数据是基础
基础数据是“血液”,必须保证“血液”纯正,始终把基础数据准备作为项目建设的重要基础来抓。在基础数据录入环节,必须组建专班,组织专门力量,设计好基础数据整理模板,制定录入规定,组织人员封闭式分组集中录入、复核、校核,确保产品基础数据质量。
(五)员工培训是保障
培训工作是项目建设逐步推进的有效渠道,必须始终把培训工作贯穿项目建设各个环节。针对工程数据采集、采购、库存、制造、销售、成本归集和成本核算涉及到的关键用户进行分类培训,在培训中提高,在培训中收集问题,不断完善系统设计。也特别注重与外部的交流学习。
(六)厂商合作是条件
成本信息化是公司和金算盘软件公司同心协力,紧密配合,精诚合作的成果,在开发和应用过程中,企业和软件公司必须强化沟通,结合企业实际,借助信息技术手段开发出真正适合企业需要的应用管理平台。
软件开发商对业务调研必须扎实,需求分析必须到位,系统构建必须全面,必须借助技术、生产制造和二级生产经营单位人员合力推行。
我国最大的防毒面具生产基地——山西新华化工有限责任公司（防护器材分公司）与金算盘公司经过长期的战略合作，于2013年正式启动了物流信息化平台项目。目前，公司物流信息规范化，财会管控显成效。平台助新华化工实现存货“一物一码”，提高账物核对的时效性；实现单据“一单流转”，完成期末“一键取数”；实现往来账目“一目了然”，及时掌握供销动态；实现成本费用归集细化，推动标准成本建立；实现“财”“物”完全融合的一体化业务，提升企业运营价值。
作者：山西新华化工有限责任公司 丁薇
随着时代的发展，经济技术水平的提高，电子信息化的实现正逐步成为现代企业的竞争焦点。作为企业运行基础的物资流转信息涵盖了物资采购、生产领料、成品销售以及财务核算的重要内容，可以说，物资流转是贯穿于整个企业生产运行环节的重要载体。因此，要实现对物资流转的精细化管控，真正做到“财”与“物”的完全融合，物流信息化的建设和平稳运行成为企业发展的必然趋势，也是企业财务精细化的重要工作。本文以山西新华化工有限责任公司（防护器材分公司）的物流信息化建设与运行过程为例，总结了一些心得体会，与大家共同分享。
一、分析公司运营现状，启动物流信息平台
山西新华化工有限责任公司（防护器材分公司）是我国“一五”期间国家156项重点工程之一，隶属于中国兵器工业集团公司。作为我国最大的防毒面具生产基地，是集军品、民品于一体的多种个体防护装备生产企业。公司每年生产的固定产品200余种，生产耗用的原材料超过1000种，同时，为了适应市场变化，满足客户需求，还会有多种创新性技术工艺、调整原材料规格的特殊产品，这就造成批量不大、品种不少、换产频繁的生产现状。基于企业的实际状况，我公司与金算盘公司经过长期的协力合作，制定了个性化的运行方案，终于在2013年正式启动了物流信息化平台项目，运行了“基础档案”、“物品管理”、“采购管理”、“销售管理”、“库存管理”以及“存货核算”共六大模块，经过反复的流程修改和多次的模拟运行，截止目前，取得了一定的效果。
二、各个模块齐发展，促进平台稳运行
（一）完善基础板块建设，搭建平台基本框架
俗话说得好“基础不牢，地动山摇”，基础板块作为物流平台的运行基石是至关重要的。建立健全基础数据 ，是一个复杂漫长的过程，从准确人员信息、核实往来单位、设置存货明细、对应财务科目、选择匹配的核算方法等，由各相关部门进行逐一整理与审核。
1、人力资源管理部门核定人员信息，确定操作人员的权限配置
人力资源管理部门根据汇总的公司各单位定岗定编人员花名册，仔细核查确定每位员工的岗位职责，据此设置物流信息化平台操作人员的权限。
2、技术部门规范存货（原材料、半成品、产成品）的基础属性
技术部门按照国家发布的行业标准及公司的各项关于名称标准化的文件要求，重新确定规范各项存货的名称、规格型号、计量单位等基础属性，并按其属性类别设置相应的库房货位。
3、销售部门核实往来单位及其基础信息
销售部门根据实际业务，编制往来单位基础信息表，进一步确认其名称、账户、税号等具体内容，进而按照区域进行系统编码。
4、财务部门确定对应的财务科目、制定期末核算方法
财务部门遵照《会计基本准则》，按日常业务的经济核算情况，制定了原材料按计划价格核算，半成品及产成品按实际价格核算的期末成本计算方法。
（二）加强各个板块培训，完成表单准确录入
基础模块设置完成，我公司按照业务性质进行了多场次专项培训。首先介绍了物流信息平台的基本登录方法，系统梳理从物品采购入库、生产领料出库、成品完工交库、产品销售出库到期末财务核算的整体流程；然后有针对性的讲解每个模块具体单据的录入填写、申请审批、错误更正；再次对个别表的设置应用进行详细的说明；最后将理论与实际相结合，让每位员工亲自操作，对单个特殊业务特殊处理，鼓励、督促大家在短时间内不仅要做到“有物必有单，有单上物流”，而且更要做到人人懂理论、个个会操作。
（三）发现问题及时解决，实现预期运行效果
在物流信息化系统的运行过程中，遇到了不少问题。操作人员的不熟练、明细表与汇总表的尾差、单据内容的错误等等，我公司及时与金算盘公司积极沟通，采取编制操作流程手册、建立自查审批制度、制定相应的奖惩机制、安排专人负责，做到“小问题当天处理，大问题次日解决”，通过以上措施从刚开始的“运行难、问题多、期末一天在改错”到目前的“发现错误、立马纠正”，及时解决了物流信息化系统在运行过程中出现的各种问题，实现了“一单流转”以及月末的“有单即成表，成表即取数，取数即可用”的一体化业务。
三、物流信息规范化，财会管控显成效
（一）实现存货“一物一码”，提高账物核对的时效性
通过前期的准备工作，对所有的物品逐一进行整理归类、分配库位、制定编码规则，完成了“一物一码”的基础配置，实现了公司原材料、半成品、产成品三大类共1825种物品信息的身份验证，形成了完整的物资数据库。在日常物品出入库时，输入该物品的名称或者编码可以准确查询到单个物品本期内所有的流转信息及结存情况，改善了手工记账时期逐条记录，逐条计算的繁琐工作，既便于日常的账物核对，及时发现出入库错误；又便于期末的汇总盘点，根据库房货位的类别确定各类各库物品的在库情况。
（二）实现单据“一单流转”，完成期末“一键取数”
手工记账时期，所有的单据（计划单、验收单、领单）全部通过各岗位人员手工填写，手工签字，层层审批，手续复杂，费时费力，如遇相关人员出差等问题，耽误生产。启用物流信息化平台后，从计划单开始，利用系统的操作功能，逐一生成“采购订单”、“物品入库单”，再由“领用申请单”生产“领用出库单”，所有单据在平台上完全实现“首单录入，后续生成”，审批流程也转到线上，相关权限的审批人员通过系统的审批功能，实现一键审批。
期末，财务人员也省去了“一叠单据，反复加减，易漏易错”的繁杂工作，通过系统“账册报表”的功能，设置所需要的汇总表、明细表、分类表等，根据库位类别，直接锁定该库位出入库数量及金额的所属期发生明细，自动形成存货报表，完成一键取数。
（三）实现往来账目“一目了然”，及时掌握供销动态
根据区域将供应商及客户分类后，采用系统的往来明细账表替代手工统计账簿后，可以清楚的体现每个供应商的期间供货水平及客户的购买能力。依据采购类账表准确区分“估价验收”及“正验入库”，统计期间内的“暂估应付款”与“实际应付款”的发生情况，及时调整应付账款周转率，获取市场优势。依据销售类账表准确区分已销售未开票数据及实际销售数据，据此判断区域内市场的需求水平，控制“两金”中应收账款的发生情况，督促业务人员及时开票结算，回收资金，避免形成呆账、坏账。
（四）实现成本费用归集细化，推动标准成本建立
月末成本费用的归集分配是财务核算的重要工作之一，领料单据繁多、成品品种复杂，易混易错是手工记账期间全部依靠人工进行材料费用发生额归集分配时不可避免的问题，此类问题的发生，既降低工作效率，又耽误工作时间，可谓是“百害而无一利”，运行物流信息化系统后，将所有的出库单据类别根据系统“单据类别”功能设定为“生产领用”“劳保领用”“试验检验”等与财务科目一一对应的成本费用归集类别，由“产品名称”功能设定消耗的材料用于生产的产成品，一单即可完成期末成本报表的材料费用数据提取、细化归集，再根据往期数据进行对比，建立单位产品的标准成本，即时计算成本费用率，加强费用资金管理，节约支出，提高经营质量，推动财务管理精细化工作的进程。
（五）实现“财”“物”完全融合的一体化业务，提升企业运营价值
我公司结合实际实施了个性化的物流信息化平台项目，经过多年的平稳运行，不仅加强了财务部门与采购、销售、技术等各个部门的业务联系，更重要的是，财务部门不再仅仅是单纯发挥经济业务核算的职能，而是已经深入到公司一线业务中，在做好基础工作的同时，充分发挥了财务管控作用，将“财”与“物”有规则的融合，全面实现了财务与业务的信息共享。同时，借助即时的财务指标和精确的物流、信息流数据库，进一步进行数据挖掘分析，及时调整控制相关业务，为企业全价值运营分析决策及落实企业高质量发展战略起到了极大的推动作用。
